Työelämän yhteistyön kaksoisluonne selittää, miksi strategian jalkautus tai muutosten läpivienti epäonnistuvat niin usein. Organisaatio ja työyhteisö voidaan määritellä erillisiksi järjestelmiksi, joilla kummallakin on omanlaisensa sisäinen dynamiikka. Organisaatio on perusolemukseltaan kulttuuriskielellinen konstruktio, jota ohjaa selkeästi määritelty taloudellis-ideologinen päämäärä, kun taas työyhteisö on luonnollinen järjestelmä, jonka perimmäinen pyrkimys on elämälle ominainen jatkuvuus. Johtaminen on näiden järjestelmien yhteensovittamista erityisesti organisaation muutostilanteissa. Valitettavan usein huomio on organisaation strategian ja rakenteiden muuttamisessa ja ihmisten keskinäinen, laumaeläimen tarpeista kumpuava systeeminen dynamiikka unohdetaan.

Organisaatio syntyy ja muuttuu vallankäyttäjien suunnitelmien ja päätöksien perusteella. Esimerkiksi vuorokauden vaihtuessa 1.1.2023 Suomeen syntyivät organisaatiot nimeltä hyvinvointialueet. Vastaavasti organisaation rakenne tai työnjako muuttuvat sillä hetkellä, kun uusi teknologia otetaan käyttöön tai henkilöt nimitetään uusiin tehtäviin. Sen sijaan työyhteisö elävänä järjestelmänä hakeutuu kohti rutiineja, mikä vaatii aikaa samoin kuin näiden rutiinien uudistuminen. Johtamisen tarve korostuu siinä ristiriidassa, jossa organisaatio muuttaa toimintaansa saavuttaakseen taloudellis-ideologisen tavoitteensa ja työyhteisö pyrkii säilyttämään turvalliset ja helpot energiaa säästävät rutiininsa.

Organisaatioon voi kuulua kymmeniä tuhansia ihmisiä, mutta työyhteisön koko määrittyy luontaisesti ihmisen kognitiivisen kapasiteetin mukaisesti maksimissaan noin 100-200 henkilöön (Dunbar 1992, Groom 2006). Tämä tarkoittaa, että yhden isomman virallisen organisaation sisällä toimii useita pienempiä epävirallisia työyhteisöjä, jotka muodostuvat keskinäisen kanssakäymisen perusteella. Käytännön yhteistyötä tekevien lukumäärä organisaatiossa lasketaan mieluummin kymmenissä kuin sadoissa.

Organisaation ihmissuhteet kuvataan etukäteen normatiivisella organisaatiokaaviolla, mutta työyhteisön ihmissuhteita voi tarkastella lähinnä kuvailevasti jälkikäteen. Työyhteisö-järjestelmän rajat eivät useinkaan ole yhtenevät organisaation määrittämien rajojen kuten tiimien kokoonpanon kanssa. Esimerkiksi saman käytävän päässä työskentelevät, toisensa säännöllisesti kohtaavat ja kahvilla yhdessä käyvät henkilöt voivat muodostaa työyhteisön, jonka kokoonpanoa ei ole määritelty organisaatiossa. Näillä epävirallisilla ihmissuhteilla voi olla suurikin vaikutus työhön. Johdon työnohjauksen avulla johtaja voi tiedostaa organisaation määrittämien rajojen ulkopuolisten ihmissuhteiden vaikutuksen päätöksentekoonsa. Esimerkiksi johtoryhmäläisten viha- tai kaverisuhteet (tai rakkaussuhteet) työssä eivät saa vaikuttaa johtoryhmän toimintaan. Johtamisen tulee olla tietoista ja harkittua sekä edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista, mikä on yksi johdon työnohjauksen tavoite.

Vaikka organisaatio on antanut johtajalle aseman vallankäyttöön, työyhteisö voi kyseenalaistaa johtajan vallan ja tarjota sitä muille. Tällaista epävirallista valtaa ei yleensä käytetä organisaation päämäärän tavoitteluun, vaan työyhteisön tai sen joidenkin jäsenten vakiintuneiden rutiinien ylläpitämiseen. Johdon työnohjauksessa johtaja voi sekä tiedostaa työyhteisön vaikutuksen itseensä että saada välineitä vahvistaa johtamisen kolmatta voimaa eli kykyä säädellä itseään työn tavoitteiden mukaisesti työyhteisön rutiinihakuisten voimien keskellä.

Petri Ruotsalainen

Petri on Bowenin teorian asiantuntija Suomessa ja hän auttaa johtajia sekä ymmärtämään eriytymisen ilmiötä että vahvistamaan eriytymistään.

Lähteet
Dunbar, R. I. M. (1992). "Neocortex size as a constraint on group size in primates." Journal of Human Evolution, 22(6), 469-493.
Groom, J. (2006). "Apes and ancestor: the evolution of human social behavior." Harvard University Press.